“节能先行.价值共享”持续成长的德耐尔压缩机

——访德耐尔节能科技（上海）股份有限公司总经理余浪波先生

 “西学东渐”采用德系压缩机械技术并成功结合国内市场创新“直销+合伙人”经营模式；

“互联网+”对网络营销平台运营自如，充分拓展市场；

“涉足资本”凭借良好的发展态势在去年成功挂牌上市；

“因势利导”联系实际运用“差异化”服务，在国内激烈竞争中求得一席之地；

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这家直销网点遍布全国，全球授权海外代理商超过百家，拥有50多想国家专利的高薪技术企业，尚自谦为“小公司”，她十年奋进过程中道理包含了怎样的秘密？且看本刊记者与德耐尔节能科技（上海）股份有限公司余浪波总经理探究压缩机制造企业的发展之路，纵论国内空压机市场大势。

记者：余总，德耐尔在行业里应该算新公司，很多客户也知道，但对很多人还是不够全面，能不能简单谈谈德耐尔是什么样的公司，她具有哪些特点？

余浪波：回答这个问题前，首先我要说明的是，德耐尔是一个小公司，我在此说的“小”，过多指向德耐尔公司永远是以“小”态度虚心向行业其它优秀品牌学习，且和谐参与市场竞争。

至于您问及德耐尔是一个什么样的公司，这个问题很抽象，我从如下方面做下阐述：

1.从团队构成来讲，德耐尔是一群年轻人实现职业梦想的公司，德耐尔的同事年龄结构偏年轻，有利的面是朝气蓬勃，富有理想，但也很稚嫩。

2.从经营管理来讲，德耐尔是一个崇尚国外先进管理理念，同时管理上又结合中国文化的一个公司，在2013年，德耐尔就确定了公司的管理风格，即“外资企业的严谨，内资企业的灵活性”，在制度、流程上，我们必须学习国外先进管理理论经验，在核心价值观、企业文化、商业模式设计上，充分体现中国文化特色。

3.从市场竞争的角度讲，德耐尔的市场定位是一个近距离、快捷给客户提供节能流体机械产品与服务的品牌，是一家服务型公司。

她有哪些特点，我觉的还是差异化：

1、商业模式差异化。德耐尔始终秉持“学更好的别人，做更好的自己”的学习理念，始终强调在行业伙伴的经营得失上去汲取养份，并以直销为中心，公司治理结构、利益分配设计、产品规划等始终聚焦直销，努力构造并持续优化契合德耐尔文化、契合市场规律的德耐尔商业模式。

我个人认为，商业模式很重要，是公司更大的战略聚焦，不围绕商业模式展开一切经营管理工作，系统效率更大化就不能凸显。

2、德耐尔是德耐尔人的德耐尔，他是符合“德耐尔人”这个标准下，符合德耐尔核心价值观下，一个德耐尔人共同经营发展的公司。工资构造了事业合伙人、经营合伙人两个机制，每一个都德耐尔共同理念的人，都能找到自己的平台。

事业合伙人方面，我们（总）公司下设计有一个合伙人平台，主要是针对公司中高层主管设计的，大家都很珍惜这个平台，这个平台凝聚了公司长远可持续发展的共识与共同理想。

经营合伙人方面，通过这么多年的努力，德耐尔已经初步具备远程管理销售服务分支机构的能力，制度机制日趋成熟，在此基础上，我们今年开启了合伙经营试点，并立足于将全国各地的办事处逐步改制成为公司控股，销售骨干共同合股经营的子公司，让德耐尔人为自己的事业一起凝神聚力发展。

记者：很早时候，德耐尔一直很关注网络，面对传统扫街，网络在获取客户中，它具备哪些优势，现在又具有哪些转变。

余浪波：自2009年德耐尔品牌在国内销售起，即进行网络销售，在这里我要感谢以为朋友，是他的力荐，让我们公司开始尝试，试出了效果，就持续加大投入。

工业产品不像易耗品，网络线上不能完整形成交易，网络对于工业品销售来讲，只提供了客户信息，成交还是线下谈。

谈到网络在获取客户信息中心的优势，我认为用好了是优势，用不好是劣势。这里面有两个问题，第一个问题，线上线下机制对接问题，如何高效让信息转化为签单是关键，这点上，他需要沉淀去做机制修正。第二个问题，网络信息会让销售团队变懒，从跟踪网络信息退化到等网络信息做，再到选网络信息做，搞不好营收利润低于销售费用加成本。

压缩机行业获取信息的通路随着市场变化经历过这么几个过程，第一个过程是2006年前，这个节点前，获取信息的通路基本仅限于跑工业区、品牌转介绍，第二个过程是2006-2015年，很多企业意识到网络获取信息的低成本，这个时间段也是互联网经济高速发展的10年，很多企业参与网络推广，也推高了网络成本。第三个阶段是2015年，网络成本已经不能支撑一个公司的产品销售，我认为这个时候做网络，只能把他当品牌广告来做，关键还是线下获得信息。

记者：面对行业，从普通螺杆，到现在差异化，余总能否谈谈行业产品的变迁？

余浪波：我认为朱总又在提难题，这又是一个宽泛的命题，我只是行业的一个新人，也谈谈自己的拙见吧。

首先从市场竞争讲。欧美国家市场竞争导向是以客户为中心决定产品变迁，即客户需要什么产品，行业市场就变迁成什么产品为主流，担这个规律不完全适用于中国行业产品的趋势判断，我们国际贸易公司的数据反馈，欧美市场永磁变频与双级压缩机不成产品主流，但在中国市场形成了绝对的主流。

所以我认为，预测中国行业产品的变迁与趋势，中国的市场竞争导向是以客户为中心+竞争者导向结合决定行业产品变迁，中国人有创造了，善于发现客户需求，把客户需求当热点，热点大家一起上，更大化左右了客户的选择。

具体产品变迁，我的判断是，真正的节能产品成主导，节能方面二级压缩螺杆空压机不是更终，离心机的占比会持续提升，环保与智能制造方面，无油空压机与真空泵（真空系统）的市场占比会持续提升。

记者：销售模式应该是德耐尔的特点，一方面是代理商，一方面是直销，代理商不稳定，直销成本高不好管，您是怎么处理这两难的问题。

余浪波：首先，我认为销售模式很容易模仿，而基于销售模式构造的商业模式很难模仿。

其次，每个厂家销售模式都存在其优点，我个人认为基于一个公司企业文化与核心价值观、合理公平的利益分配与考核体系、产品特点、公司长远战略规划制定并持续优化的销售模式都是有竞争力的。

至于谈到代理商模式，我的拙见是中国的压缩机市场根本没有代理商模式，而是经销商模式，真正的代理商模式与经销商模式的区别在于是否存在共同品牌扩张的经营市场授权。

所以一个厂家真正要做好一个市场，我认为要选择代理商模式，从制度设计上构造代理商与厂家可前瞻与预期的利益共享，这里面的难点就是，不要为好经销商而找经销商，而是找理念匹配的代理商，讲好分配体系，一起共同做市场，而不是简单的代销销售。

谈到直销，你提的很对，成本高，但这还在其次，主要的问题是管理难，销售服务人员分散至全国各地远程管理，所以真正完全意义上的直销也是走不远的。

在这里，我必须谈到直销+代理模式，三年前，在我们直销队伍还不稳定且管理机制还不健全的时候，我就在深入思考这个问题。先直销，倒逼驻外管理机制健全，解决基于一种文化、价值观、经营理念达成志同道合的问题，然后转代理，合股经营，真正整合人心、观念、目标一致这些更重要的资源。这一点，我们在持续推动改革。

记者：目前代理商都遇到了一些发展的问题，厂家、代理商、客户都在利益链上，遇到了利益博弈，而目前市场透明，利润微薄，如何解决这方面问题。

余浪波：一个产品的市场存在，即有存在的合理性，即是有利润的支撑，两点很重要，第一点，品牌定位有没有构造可分配利润的基础，低价低端定位，整个产品链条上的利益总和本身就少的可怜，又拿什么分呢。

第二点，我认为代理商不是嫌利润少，而是缺价值营销的观念，吧产品价值讲清楚，更没有告诉代理商怎么去经营，做价值经营，仍处在“利用”经销商卖产品阶段。

第三点，定位与产品链决定可分配利润，首先，你的定位要清楚，高端、中端、低端？其次，精准做好匹配定位的定价、配置、经销商选择与培育投入。

记者：余总做了这么多年直销，那么空压机行业是否真正适合直销？或者空压机未来是什么养的销售模式市场？

余浪波：这个问题我前述已经回答了，我认为各种销售模式都大有作为。

第一类：经销商模式，现在是主流。

第二类：代理商模式，市场鲜有实践者。

第三类：纯直销模式，他对企业文化+绩效考核+培训体系的要求非常高。

第四类：直销+代理商模式，我们仍在探索中，能否真正成功，只能靠市场检验。

各种模式均需结合自身确定，销售模式没有标准药方，做出自己的特色，我认为才是我们要持续去研究的。